[摘要] 海底撈每兩個月就會對所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰。這種考核方法卻導(dǎo)致海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

　　

　　海底撈殘忍的末位淘汰制

　　海底撈將每家分店按標(biāo)準(zhǔn)分為A級B級和C級，A級店的店長擁有開拓新店的資格，而連續(xù)幾個月歸于C級的分店則有可能面臨淘汰。

　　每兩個月，海底撈就會對所有分店進(jìn)行考核和排名，排出最末位的20家，進(jìn)行淘汰。總部會為排名的標(biāo)準(zhǔn)提供一個大的框架，就是顧客滿意度和員工努力程度。張勇覺得除了這些指標(biāo)能夠量化，其它都是憑感覺，并且，排名不是絕對看分值的，最終決定淘汰誰，還得是總經(jīng)理楊小麗和張勇來拍板。

　　對店長管理能力的考核

　　張勇更大的期望是多多的產(chǎn)出A級店和能培養(yǎng)出合格徒弟的A級店長--所謂能下蛋的母雞，這意味著海底撈整體拓店能力都會相應(yīng)提升。

　　海底撈為了考察店長的真實管理能力，想出一個頗有意思的辦法：一位A級店長可以報備推選一名手下員工徒弟當(dāng)?shù)觊L，開新店�？偛勘銜�要求這位A級店長離店兩個月，以便總部重點監(jiān)察店長和徒弟的管理能力究竟有多強。

　　監(jiān)察期間，徒弟拿著以前的工資，要干師傅的活，而店長師傅不能到店，頂多電話指導(dǎo)溝通，如果店面出現(xiàn)問題店長師傅自己就有被淘汰的風(fēng)險�？傊�，在這兩個月中，師傅和徒弟都能展現(xiàn)出自己真實的管理能力，最終，如果沒有被淘汰的話，師傅就可以帶著徒弟開新店了。

　　“如果你個店長，帶出三家新店，就是小區(qū)經(jīng)理，你的徒弟又帶徒弟，都是你的部隊，你就是一個分公司。如果你是個店長，你退休的時候能夠帶一百家，都是你的�！睆堄陆忉尩溃�“所謂是你的就是你有管理權(quán)，有獎金，有收益權(quán)，有人事權(quán)，甚至有很大的財務(wù)權(quán)。”

　　如此一來，店長的收入與他的管理及培養(yǎng)人的能力就這樣直接掛上了鉤。海底撈不用設(shè)定成為中餐第一之類的這種目標(biāo)，“因為從員工到店長，到小區(qū)經(jīng)理，他自己就會往上面沖，因為他也需要錢。”張勇說。

　　海底撈淘汰制和人品掛鉤

　　在淘汰制中，張勇要在考核中為不可量化的、甚至人性中不可說的東西留出空間，這些因素雖不能擺在明面上來說，但卻十分關(guān)鍵。

　　比如一位店長努力程度雖然高于另一位，但張勇和楊小麗仍會因為前者為人不正，愛占小便宜，而將前者淘汰。

　　再比如，海底撈認(rèn)為婚姻是神圣的，如果一位店長有婚外情，即使能力再強，張勇和楊小麗也要另眼看待了�！斑@是私事，但也會影響到楊總和我的決策，但是影響到什么程度，真的是沒一個標(biāo)準(zhǔn)�？锤杏X了。”

　　淘汰制導(dǎo)致人人自危

　　由于C級店存在被淘汰的風(fēng)險，店長們就會卯著勁地想辦法呆在A級和B級梯隊里。以目前情況來看，海底撈的整體業(yè)績的確上來了，但末位淘汰制也有不小的負(fù)面作用。

　　有接近海底撈人士觀察到，末位淘汰之后，店長之間、店與店的氣氛變了。此前只考核不排名，店長們更像兄弟姐妹，還愿意互相幫襯著，排名之后，人人自危。

　　首先，店長間的關(guān)系敏感起來，甚至惡化，在同一地區(qū)的門店，甚至彼此會有針對性的使出不利于對方的市場打法，反而損傷共同利益。再者，排名壓力也轉(zhuǎn)化到運營員工層面，以前是按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、客戶滿意度來做事情，而現(xiàn)在員工不免會在底下做點小動作，以保證完成業(yè)績。

　　張勇試圖解決海底撈一直存在的績效問題。但由于變革，目前海底撈的企業(yè)文化氛圍顯得混亂而嘈雜。

來源：餐飲吃網(wǎng)