雖然咖啡市場增長快速，但是不是誰做咖啡，都能夠做得足夠好的——或許麥當勞投資一家咖啡品牌，或者索性經營一家和麥當勞沒有品牌關聯的品牌，更容易成功一些。

事實就是以麥當勞的品牌經營咖啡，目前看是不成功的，而且消耗了太多的成本。

      但是，麥當勞的業(yè)績下滑，并不能僅僅歸咎于這一點——整個麥當勞品牌的老化，創(chuàng)新不夠，才是問題的關鍵。

而這一點，也不是所謂的搞個移動端APP，能夠扭轉的。

       就像當年的上島咖啡生意火爆，而今卻幾乎沒有年輕人喜歡一樣，麥當勞面臨的品牌老化的問題一樣嚴重。而要解決這一點，不僅僅需要在品牌經營上保持活力，更重要的是在業(yè)態(tài)上能夠吸引年輕人。

或許，嘗試向休閑快餐靠攏，才是根本的解決方案?

嗯，這事兒值得探討。

來看看原文吧!

     麥當勞公司創(chuàng)始人雷?克拉克曾經說過：“如果你不敢冒險，就不要去開公司。”鑒于這家連鎖餐廳已經深陷困境，聽從其傳奇創(chuàng)始人的建議，從來沒有像今天這么重要。在新任首席執(zhí)行官史蒂夫伊斯特布魯克的領導下，麥當勞預計將在今年夏天之前公布解困方案。

     分析師們一直在討論各種可能。盡管接下來會發(fā)生什么還有待觀察，但對于華爾街目前流行的部分觀點，我實在不敢茍同，以下是我的看法。

減少銷售咖啡類飲料

      麥當勞的第一要務是重啟全球七大關鍵市場的銷售勢頭，讓同店銷售額回到正增長，以最大程度地創(chuàng)造股東價值。對于麥當勞的補救計劃，我們將拭目以待，不過麥當勞必須把握“以收縮換增長”這條準則，換句話說，這家連鎖餐廳需要努力減少菜單的產品數目。

      在美國，這可能意味著改掉一個我認為該公司在歷史上犯下的最昂貴的錯誤：咖啡類飲料。麥當勞的每家連鎖店都花費了大約10萬美元來提供McCafe產品，而它們的銷售額卻遠低于目標�，F在到了麥當勞專注于做回自己的時候了，不要再去扮演其他公司，比如星巴克。

不要涉足房地產

     華爾街似乎沉迷于一個概念，即公司可以通過舉債經營或建立房地產投資信托基金(按照美國法律，這類基金應當向股東分派至少90%的應稅收入作為分紅)來提高股東的權益。盡管這聽起來十分誘人，但卻不太可能實現。在利潤空間壓縮的情況下仍然舉債經營，會給利潤率帶來不必要的負擔，產生不必要的金融風險。“麥當勞”可不應該成為“麥地產”。

削減行政開支

        麥當勞可以借機削減一般費用及行政開支。這將會是新任首席執(zhí)行官面臨的最大挑戰(zhàn)。伊斯特布魯克需要在低效率和冗余運作的領域進行大膽改革，這點十分關鍵。盡管有些削減會影響到盈虧底線，但麥當勞需要更好地進行資源配置(人力資本和財政資源)，重新進行商業(yè)投資，讓公司重獲生機。

解決加盟商關切的問題

新任首席執(zhí)行官必須讓公司重新與加盟商/經營者建立聯系。

        自1940年麥當勞成立至今，廣告業(yè)已經發(fā)生了巨大的變化。有鑒于此，新任首席執(zhí)行官面臨的關鍵問題是如何讓加盟商合作社，即全國加盟商聯合廣告基金會(OPNAD)更加高效。為了在全國的電視節(jié)目上播出廣告，麥當勞和加盟商會把營銷資金整合到一起�？紤]到OPNAD成立于1967年，現在的問題是，公司是否應當調整購買媒體廣告的比例?

    多年來，每家店面都會把銷售額的1%付給OPNAD，再付2%至3%給本地的廣告播出方。該費用在20世紀90年代初降至了2%，如今大約是1.6%。隨著營銷手段越來越具有地區(qū)性，這一費用還需要進一步降低。加盟商正在討論把一部分資金挪回本地進行營銷。

重視移動端訂單

     盡管餐飲業(yè)一直在努力采用移動端下單，麥當勞卻并未緊隨潮流。這凸顯了公司在創(chuàng)新上的遲滯性。

       這確實是該公司，尤其是公司董事會的失敗。麥當勞最近表示，在接下來的幾個月中，一款全球通用的應用將會上線，不過發(fā)布日期和具體的功能將由麥當勞在各國的管理層決定。在美國，這款應用很可能將于今年夏天面世。

我們希望麥當勞能在未來過得更好，并期待著看到全新面貌的“金拱門”。不過在那之前，公司仍將在掙扎中探索出路，股價也將停滯不前。

      霍華德?彭尼是投資研究公司Hedgeye Risk Management常務董事兼餐飲業(yè)研究部門總監(jiān)。他并不持有麥當勞的股份。

來源：餐飲新聞