當(dāng)看到一家連鎖餐飲企業(yè)的門店數(shù)量減少了12家，多數(shù)人會想當(dāng)然地認為這家企業(yè)經(jīng)營不善陷入困境。然而這件事發(fā)生在知名餐飲集團小南國身上的意義卻有些不同。根據(jù)近期小南國公布的業(yè)績報告顯示，2016年，小南國在門店數(shù)凈減少12家的情況下，凈利潤從2015年虧損約9842萬元躍升至盈利約3425萬元。小南國觸底反彈的背后，其實是一家30歲的老牌餐飲企業(yè)重整商業(yè)模式的故事。不過，隨著越來越多品牌餐企也開始走上近似的轉(zhuǎn)型之路，小南國與這些企業(yè)又將在新層面上展開競爭，能否勝出仍存考驗。  

小南國關(guān)店實現(xiàn)扭虧

小南國最新公布的2016年業(yè)績報告顯示，2016年，小南國錄得營業(yè)收入20.01億元，較上年微降1.7%，但期內(nèi)凈利潤大幅增長，由2015年虧損約9842萬元升至盈利約3425萬元，毛利率也由2015年的69.1%增長至2016年的71.7%。值得注意的是，小南國的門店數(shù)量從2015年的139家，減少至去年的127家，減少的門店品牌主要以小南國以及南小館為主。

小南國方面在財報中表示，小南國的盈利大幅增加主要得益于集團組織扁平及機制變革、經(jīng)營資產(chǎn)優(yōu)化、成本費用管控得當(dāng)和營改增政策的利好。2016年，小南國持續(xù)深化推動成為行業(yè)性品牌投資經(jīng)營集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過組織結(jié)構(gòu)改革、資產(chǎn)優(yōu)化、成本最優(yōu)，大幅提升小南國的盈利能力;加深與國際品牌的合作互動，完成品牌單品爆款的商業(yè)孵化;實現(xiàn)公司產(chǎn)品商品化的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窖邪l(fā);完成B2B2C商品的品牌化建設(shè);線上線下商業(yè)合作渠道的精準(zhǔn)布局。

另外，小南國品牌多元化策略持續(xù)發(fā)酵，旗下引進品牌相繼落地，以俺的(Oreno)、Wolfgang Puck為代表的引進西餐品牌在2016年收入實現(xiàn)8271萬元，相比上年同期4648萬元增長77.9%，為未來西餐國際品牌以單品/爆品商業(yè)模式的快速復(fù)制奠定了堅實基礎(chǔ)，并有望成為小南國未來盈利的強勁增長點。

資料顯示，2015年，小南國公司全年收入增長31.8%至20.35億元，期內(nèi)毛利增長35.8%至14.05億元，同時，期內(nèi)虧損為0.98億元。當(dāng)時小南國在財報中的解釋為，“小南國于2015年對門店進行了優(yōu)化梳理并對公司架構(gòu)進行調(diào)整由此產(chǎn)生的一次性費用導(dǎo)致虧損”。關(guān)閉12家門店，并且將管理半徑從25個城市收縮至16個城市。如果說2015年是小南國手術(shù)式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開端，那么門店數(shù)量減少，出現(xiàn)虧損都是轉(zhuǎn)型過程中難以避免的，2016年小南國凈利潤的觸底反彈，也在暗示著目前小南國的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效。

發(fā)力輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型

2015年小南國就已經(jīng)開始處理旗下距離上�？偛枯^遠，管理成本較高，盈利能力較弱的門店，小南國負責(zé)人在接受北京商報記者采訪時也表示，小南國品牌將不再繼續(xù)擴張。如今的小南國已經(jīng)從通過門店擴張等傳統(tǒng)的經(jīng)營方式向經(jīng)營品牌過渡。從本次財報中小南國公布的對2017年的策略部署不難看出，今年小南國還將繼續(xù)向輕資產(chǎn)方向轉(zhuǎn)變。

在行業(yè)品牌投資發(fā)展方面，自2013年推行多品牌戰(zhàn)略以來，除了自有品牌上海小南國、慧公館、南小館之外，還陸續(xù)合作/引進俺的(Oreno)、Pokka Café、Wolfgang Puck等國際餐飲品牌。今年小南國將側(cè)重對國際一線、高成長性單品爆品、稀缺資源品牌投資、引進和輸出，展開行業(yè)聯(lián)動發(fā)展。

另外，2017年小南國將加速完成從傳統(tǒng)餐飲企業(yè)向行業(yè)性品牌投資經(jīng)營集團的轉(zhuǎn)型。構(gòu)建小南國與國際餐飲品牌共同開發(fā)中國市場的聯(lián)合運營模式，并為后續(xù)持續(xù)引進國際一線餐飲品牌做準(zhǔn)備。據(jù)了解，2017年小南國已與日本咖啡連鎖品牌DOUTOR聯(lián)手進軍內(nèi)地連鎖咖啡市場。

在銜接互聯(lián)網(wǎng)方面，小南國還將借助眾美聯(lián)平臺繼續(xù)向餐飲供應(yīng)鏈延伸，并降低采購成本，此外，小南國還將利用供應(yīng)鏈平臺公司的源頭供應(yīng)商、客戶渠道和互聯(lián)網(wǎng)平臺資源陸續(xù)推出 “家宴”、“煮好面”等系列B2B2C產(chǎn)品，通過自有門店直銷、外賣平臺鎖量銷售、新型生鮮商超上架等多種渠道，增加外賣收入在總營收的占比。

轉(zhuǎn)型面臨新挑戰(zhàn)

有餐飲業(yè)內(nèi)人士表示，消費者對于餐飲的需求越發(fā)多樣化，這就要求餐飲企業(yè)不斷在內(nèi)部管理、門店運營以及產(chǎn)品研發(fā)方面不斷創(chuàng)新，而對于現(xiàn)金流情況比較好的餐飲企業(yè)而言，在原有基礎(chǔ)上加入副牌形成多品牌經(jīng)營的案例并不少見。但卻很少有對主品牌門店進行收縮的，小南國的做法有些“斷臂”的意味。

中國食品產(chǎn)業(yè)評論員朱丹蓬表示，在重資產(chǎn)轉(zhuǎn)輕資產(chǎn)的過程中，究竟該如何掌握二者的比例，是很多企業(yè)不斷探討和探索的內(nèi)容，二者的比例協(xié)調(diào)既能夠幫助企業(yè)快速發(fā)展，又能為企業(yè)創(chuàng)造一個相對穩(wěn)定的發(fā)展條件。但如果比例失衡，則很可能導(dǎo)致正在孵化的品牌還未走向正軌，原有品牌也因急速收縮而導(dǎo)致自身的競爭力減弱。另外，多品牌運營考驗的不僅是企業(yè)的品牌經(jīng)營能力，還會對企業(yè)的產(chǎn)能提出不小的挑戰(zhàn)。

另外，就餐飲企業(yè)向供應(yīng)鏈延伸而言，目前很多有實力的餐飲企業(yè)都開始向產(chǎn)業(yè)鏈上游進行延伸，一方面能夠降低自身門店的采購成本并增強食品安全保障，另一方面就如同目前很多已經(jīng)在做供應(yīng)鏈的餐飲企業(yè)一樣，將自己的供應(yīng)鏈對B端企業(yè)開放，釋放產(chǎn)能的同時，得到新的盈利點。但同時，在此趨勢下，將會有越來越多的餐飲企業(yè)開始向餐飲供應(yīng)鏈端延伸，如何在供應(yīng)鏈端進行差異化、避免陷入新一輪同質(zhì)化競爭也是小南國等餐飲企業(yè)需要深入研究的課題。

來源：北京商報